東京・品川／五反田を拠点に、税理士業界の既存の枠組みを打ち破るプロフェッショナル集団がいます。Pision合同会計事務所です。同事務所は、「経営に安心と革新を。税理士の新たな在り方を作る」というミッションを掲げ、理念に共感した税理士のみで構成される異色の組織です。
従来の会計事務所にありがちな「担当者による品質のバラツキ」や「アナログで不透明な業務フロー」といった課題に対し、最新のクラウドツールと高度な専門性を掛け合わせることで、真の「経営の見える化」を実現しています。
今回は、代表税理士の濱慎一氏に、大手税理士法人での経験を経て独立に至った背景や、バックオフィス改革が中小企業の成長にもたらす真の価値について詳しくお話を伺いました。
Pision合同会計事務所 代表税理士
税理士として「真のパートナーシップ」へ
―― 濱先生が、あえて難関資格である税理士を志し、この道を歩み始めたきっかけを教えてください。
濱氏： 実は、もともとは勉強に全く縁のない生活を送っていました。小学校から大学まで一貫校に通い、サッカーに明け暮れる毎日で、成績も学年で下から数えたほうが早いほどでした（笑）。転機となったのは、高校の卒業式です。創立者の方が語った「社会に出て馬鹿にされるな。偉くなりなさい」という言葉が、当時の自分に驚くほど強く突き刺さったんです。
そこで自分を守るための最強の「武器」を持とうと決意しました。大学1年のときに、弁護士や公認会計士、税理士といった国家資格を比較検討した結果、自分の性格や、「誰かを直接サポートしたい」という志向に最も合致していたのが税理士だったのです。
―― 最初はご自身の身を守るための資格だった。それが、どのようにして「お客様の喜び」を追求する現在のスタイルへと変化していったのでしょうか。
濱氏： 実務に就いてから、税理士という仕事の独特な魅力に気づかされました。一般的な商取引では、商品やサービスを提供した側が「ありがとうございます」と言いますよね。しかし税理士は、お客様から相応の報酬をいただきながら、なおかつお客様から心からの感謝を伝えていただける。
お金を払う側から「あなたが税理士でよかった、ありがとう」と言ってもらえる仕事は、世の中にそう多くありません。その信頼関係の重みを知ったことが、私の経営哲学の根幹になっています。
―― その後、世界的なネットワークを持つ大手の税理士法人で、M&Aや国際税務といった高度な実務を経験されていますね。
濱氏：大手法人では、数十億規模のM&Aや外国投資家の日本進出支援、組織再編など、非常に高度なストラクチャー構築に携わりました。専門家としての知見は飛躍的に高まりましたが、一方で「自分は一体、誰のために仕事をしているのか」という葛藤が生まれました。
巨大な組織の中では、お客様との距離がどうしても遠くなる。私はもっと一歩踏み込んで、経営者と直接意思疎通を図りながら、二人三脚で歩む「伴走者」でありたかった。そのためには、自身の手で理想の組織を作るしかないと考え、独立を決意しました。
―― 事務所名の「Pision」には、どのような願いが込められているのでしょうか。
濱氏： 造語にこだわりました。検索したときに他と重複せず、私たちのブランドが明確に伝わる名前にしたかったんです。お客様と「将来（Vision）」を共有したいという想いと、「専門家（Professional）」や「情熱（Passion）」など、私たちが大切にしている「P」から始まる複数のキーワードを掛け合わせました。
単なる記帳代行業者ではなく、共に未来を創るパートナーでありたい。その覚悟を名前に込めています。
業界が抱える構造的課題と「伴走」の真髄
―― 既存の会計事務所に不満を抱いてPisionへ相談に来られる経営者が多いと伺いました。業界が抱える構造的な問題については、どのようにお考えですか。
濱氏： 税理士業界には、古くから続く「ピラミッド型」の組織図という大きな課題があります。代表や幹部だけが有資格者の税理士で、実務の最前線でお客様と向き合うのは、資格を持たない、あるいは経験の浅い若手スタッフという構造です。
経営者からすれば、まさに「担当者ガチャ」のような状況に置かれているわけです。運が良ければスキルの高い担当者に当たりますが、下手をすれば実務を全く知らない人が担当につくことさえある。お客様の窓口が「平の担当者」であり、その個人の資質にサービスの質が左右されてしまう。これは、本来あるべきプロフェッショナルの姿ではありません。
その結果、「レスポンスが遅い」「質問しても回答がない」「担当者がコロコロ変わる」といった、経営者にとって極めてストレスフルな状況が常態化してしまっています。これは業界全体が長年抱え続けてきた、深刻な課題だと感じています。
―― 具体的にはどのような課題がありますか？
濱氏：たとえば、申告の直前になって初めて「今期は何百万円払ってください」とだけ告げる税理士も少なくありません。経営者からすれば、「そんな急に言われても、節税の対策もできないし、資金の準備も間に合わない」となるのは当然です。
経営に安心をもたらすための税務であるはずが、これでは単なる事後報告、あるいは「不意打ち」です。本来であれば、決算前の段階でしっかりとした検討会を行い、納税を予測した上で節税対策を講じるべきです。こうした「不作為の罪」とも言える税理士の怠慢が、経営者の孤独を深め、業界への不信感を生んでいるのだと思います。
―― Pisionは、そうした業界の慣習を打破するために「税理士のみ」で構成された組織にこだわられています。その狙いを詳しく教えてください。
濱氏： 「窓口から作業まで、力を持った税理士が直接対応する」。これがPisionの基本方針です。ピラミッド組織のような階層を排除し、プロフェッショナルがお客様と直接向き合うことで、サービスの質を極限まで高めています。
僕自身がかつて大手法人や中堅事務所で感じた「担当者によるクオリティの差」への違和感に対する、一つの明確な回答です。誰が担当になっても、一線級の税理士としての知見を即座に提供できる。この安定感こそが、経営者が真に求めている「安心」に繋がると確信していま
―― 濱先生が手がけられた中で、特に印象深い「再建の事例」を教えてください。
濱氏：ある老舗の仕出し屋さんの案件が忘れられません。2代目社長が急逝され、後を継いだ3代目の息子さんも翌年に亡くなるという悲劇が続いた企業でした。残された4代目の社長は2代目の奥様でしたが、経営経験はゼロ。娘さん二人も外から戻ってこざるを得ないという、まさに断崖絶壁の状態でした。
事業展開の失敗により負債は数十億に膨らみ、コロナ禍も重なって、毎月の返済で首が回らない。僕が直後に入って目にしたのは、赤字垂れ流しの帳簿と、不透明な業務フローでした。
―― そこから、どのようにして再建へと導いたのでしょうか。
濱氏：徹底的な「ヒアリング」です。経営未経験の三人に、それぞれ別々に話を聴きました。何のために事業をやりたいのか、これからどうしたいのか。バラバラだった思いの中から共通項を紡ぎ出し、「この会社を継続する目的」を再定義することからスタートしたんです。
同時に、銀行との粘り強い債務交渉を進め、返済原資を確保するためのコンサルティングにも入り込みました。1年間の過酷な再建期間を経て、現在は毎月黒字を出し、創業一族で経営を守り抜いています。数字だけを見て「無理ですね」と投げ出していたら、今の彼らの生活はありません。
税理士の枠を超えて、経営者の孤独に寄り添い、共に階段を登り続けた結果です。これこそが、僕たちが提供したい伴走の真髄なんです。
DXで創出する「将来への対話」
―― 一方で、2019年の創業時から、freeeやマネーフォワードといったクラウドツールを積極的に活用されています。テクノロジーは濱先生にとってどのような位置づけなのでしょうか。
濱氏：テクノロジーはあくまで「手段」ですが、僕たちにとっては業務を軽くするための「最強の武器」です。税理士業務は、放っておくと紙の資料の整理や手入力といった「作業」に忙殺されがちです。かつての僕も、日中は訪問や打ち合わせ、夜中や土日に深夜まで作業をするという、回らないサイクルにいました。
しかし、AIやITツールを徹底的に使い倒すことで、作業効率が3倍くらいアップしました。これは単なる時短ではありません。創出された時間を、お客様の将来に向けたスキームの検討や、高度な税務アドバイスといった、より価値の高い提案活動へと転換することができるようになったのです。
デジタル化によって「答えの一致」が容易になり、正確な数字が即座に出る。それによって、僕たちはお客様と「過去の数字合わせ」ではなく、「将来のビジョン」を語り合えるようになりました。
―― そうしたテクノロジーによる効率化の知見は、昨今増えているM&Aの現場でも活かされているのでしょうか。
濱氏： はい。近年では、M&A後の組織統合（PMI）における支援ニーズも急増しています。昨今、事業承継や規模拡大を目的としたM&Aが活発化していますが、買収後に大きな壁となるのが「組織の統合」です。
特に、買収した各社で会計基準も税理士も、使用しているシステムもバラバラなまま放置され、本部での集約に苦慮している企業が非常に増えています。
僕たちはそこへ入り込み、異なる文化や仕組みを一気通貫で統合するPMI（Post Merge Integration）のサポートを行っています。複雑に絡み合った各社のバックオフィスを整理し、一つの共通基盤に集約していく作業は、非常に高度な専門性と根気が必要ですが、現在の市場において極めて高い需要を感じています。
バックオフィス改革を「最優先の経営課題」へ
―― バックオフィス改革を単なる事務効率化ではなく、「経営課題」そのものとして捉えるべきだと提唱されていますね。
濱氏：はい。多くの中小企業経営者にとって、バックオフィスの優先順位は非常に低いのが現状です。売上拡大や採用には熱心でも、事務部門は「今のままでも何とか回っているから」と後回しにされがちです。しかし、実態は逆です。バックオフィスの不全こそが、離職率の増加や正確な現状把握の遅れを招き、経営の足を引っ張っている「諸悪の根源」であるケースが多いんです。
―― 具体的に、バックオフィスが整っていないことでどのようなリスクが生じるのでしょうか。
濱氏： 最大のリスクは「属人化によるブラックボックス化」です。特に長年同じ担当者が経理を切り盛りしている企業では、その人が何をやっているのか経営者にも見えず、退職や引退の際に業務が完全にストップしてしまう事態が多発しています。
たとえば以前、僕が担当した某大学内の購買運営会社でも、定年を迎える担当者の業務が全く言語化されておらず、引き継ぎが不可能な状態でした。そこで、僕たちが入り込んで業務フローを解体し、誰でもできる仕組みに再構築したことで、結果的に作業時間は半分くらいまで短縮されました。
―― バックオフィスの整備による経営判断への影響についても教えてください。
濱氏：バックオフィスが整い、業務がデジタル化されれば、経営者はリアルタイムで正確な数字を確認し、将来への投資判断を迷いなく下せるようになります。属人化を排除し、誰でも業務が回る透明な仕組みを構築することは、企業の持続可能性を高めるための「最重要の経営戦略」に他なりません。
僕は今、このバックオフィスの課題を、経営者が向き合うべき「経営課題」へと格上げしてもらうための啓蒙活動に、最も力を注いでいます。
リーダーへ問う。その「富」と「組織」は何のためにあるのか
―― 最後に、濱先生が日々多くの経営者と対峙する中で、リーダーが今最も大切にすべきだと考えていることは何でしょうか。
濱氏：究極的には、「何のために」という問いを常に心に持ち続けること、これに尽きます。 何のために仕事をするのか、何のためにこの事業を大きくするのか、そして「何のためにお金を稼ぐのか」。ツールを入れるのも、組織を強くするのも、あくまで「手段」に過ぎません。
その先にある真の目的が明確でないリーダーは、たとえどれほどの利益を上げたとしても、決して心が満たされることはないでしょう。
―― 急成長を遂げているリーダーに対しても、同じメッセージを送られていますね。
濱氏： 特にスタートアップや上場を目指す方、急成長を遂げている方には、あえて厳しいことを言わせていただくこともあります。
「何のために自分の会社を大きくしたいのか」という軸を、最初から最後まで見失わないでほしい。その問いに対する答えが明確であれば、どれほど大きな決断であっても、迷いなく立ち向かえるはずです。僕たちは、経営者がその原点を忘れず、安心と革新を持って突き進めるよう、税務とバックオフィスの両輪から、誠実に、そして真剣に支え続けていきたいと考えています。
――「バックオフィスを経営課題へ」。この一見地味に聞こえる提言は、実は日本の企業の90％以上を占める中小企業が、不透明な次世代へ確実にバトンを渡していくための「急所」を突いているように思えます。
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立教大学大学院修了。流通業界専門の出版社で編集長を務めた後、IT企業のメディア部門に転職。現在は金融ジャンルに特化し、クレジットカード・カードローン・証券などの取材、編集執筆に従事。与信審査や金融商品比較など専門性の高いテーマを多数手がける。自身でも5枚のクレジットカードを使い分け、暗号資産・株式投資・外貨投資で資産運用中。■SNS・HP等リンク
